Каким образом пришла идея внедрить ССП на нашем предприятии? Компания работает на российском рынке в сфере производства, крупнооптовых продаж и прямой дистрибуции товаров народного потребления. Она развивается очень динамично, бизнес растет. И в какой-то момент у меня возникла необходимость передать управление предприятием топ-менеджеру, чтобы вывести компанию на новый уровень развития.

Первая моя попытка делегировать полномочия наемному управленцу была предпринята в 2003 г. и закончилась неудачей. Кстати, для организации этого процесса я привлек известных в Нижнем Новгороде консультантов, которые сказали, что передать функции управления бизнесом чрезвычайно просто - стоит только заключить с сотрудниками контракты, дать им мотивацию, и все само собой получился. Я воспользовался рекомендациями и потом… на полгода потерял покой и сон, оставшись один на один с новыми проблемами, размышляя о том, что же делать с быстро растущим и уходящим из-под контроля бизнесом. Сначала сократил его, потом переформатировал, и ситуация несколько стабилизировалась. Однако вопрос о более эффективном управлении компанией, о делегировании полномочий по-прежнему оставался открытым.

Стало понятно, что бизнес надо сначала структурировать, отладить все процессы, и только после этого передавать бразды правления наемному управленцу. Возник вопрос: самому этим заниматься или нанять профессионалов. В итоге было решено остановиться на втором варианте: в данном случае целесообразно потратить деньги на привлечение опытных разработчиков и интеграторов, поскольку такие затраты окупятся быстрее за счет скорости внедрения изменений и достижения ожидаемых результатов. Так «Белый Парус» стал взаимодействовать с компанией «ИНТАЛЕВ», специализирующейся на автоматизации в сферах стратегического и финансового управления, а также управления бизнес-процессами.

Первым делом потенциальные партнеры поинтересовались наличием в нашем бизнесе каких-то ограничивающих рамок - стратегий, бизнес-планов и т.д. Узнав, что такого рода ограничений нет, поскольку предприятие растет в самых разных направлениях, и горизонты открыты, ответили, что это не преимущество, а наоборот - большой минус. Действительно, наша компания разбрасывалась в своем развитии, стараясь успевать везде понемногу. Консультанты сказали, что при подобном подходе применение современных управленческих инструментов не даст результата, поскольку нельзя структурировать бизнес-процессы в отсутствие стратегии и вектора дальнейшего развития.

Пришлось согласиться с этими доводами и пригласить профессионалов для соединения результатов нашего бизнеса с их опытом внедрения современных управленческих технологий.

Но сначала мы сами занялись разработкой стратегии развития компании. Причем двухмесячные усилия дали нулевой результат. Тогда был взят тайм-аут - месяц на раздумье, - и работа сдвинулась с мертвой точки. Мы поняли, в какой сфере наше предприятие может быть наиболее эффективным, и где то самое стратегическое конкурентное преимущество на 10-15 лет, которое даст нам возможность быть успешными и занять лидирующие позиции. По сути, была обозначена цель развития бизнеса, задан вектор движения.

Разработка стратегии помогла избавиться от иллюзии бесконечных возможностей и свободы выбора: раньше нам казалось, что компания сильна везде, и мы можем все, за что бы ни взялись. Но на самом деле компетентность у коллектива (и у меня в том числе) есть только в определенной узкой сфере, и именно в этой точке нужно сфокусироваться, концентрируясь на качественном развитии небольшого пакета опций - на том, что мы действительно умеем делать хорошо. В любом случае, «атаковать» надо там, где есть возможность достичь наилучших результатов и стать первыми.

Наши партнеры помогли сформулировать стратегию, направленную на воплощение в жизнь поставленной цели. И только после этого началась работа по настройке всех бизнес-процессов, формированию оптимальной модели развития компании для достижения желаемых результатов. Упрощенно это выглядит следующим образом: бизнес начинает концентрироваться на цели, и все, что выходит за рамки основного фокуса, выбрасывается за карту ССП.

Итак, с какими «симптомами» мы стартовали? В компании отсутствовал точный курс дальнейшего пути развития, не было четкой постановки целей и задач перед руководителями подразделений, а также формализованных и измеримых показателей деятельности сотрудников и отделов. Проблем добавляли «плавающая» оргструктура и отсутствие четкого алгоритма взаимодействия между подразделениями. Бизнес-процессы были неотлаженными. Положение дел осложнялось отсутствием маркетинговой службы (и, как следствие, не проводилась аналитика по рынкам и потребителям). Бизнес был непрозрачным. В результате мне как собственнику и руководителю приходилось ежедневно погружаться в оперативную рутинную деятельность компании.

Постановка системы стратегического управления была разделена на несколько этапов. Первый шаг - описание бизнес-деятельности и выбор объекта для разработки ССП. Второй - формализация стратегии для выбранной стратегической бизнес-единицы (СБЕ) и разработка для нее карты ССП. Третий этап - регламентация ответственности за показатели ССП для верхнего звена оргструктуры компании, процессов учета показателей Системы. На следующем уровне формализуются связи показателей ССП с системой мотивации для организационных звеньев и руководящего состава. Затем появляются регламенты планирования показателей. И уже на последнем этапе происходит формализация требований к процессу внедрения системы стратегического управления.

В настоящее время проект находится на стадии завершения, а результаты наших общих усилий уже заметны. Появились четкое понимание дальнейшего развития компании на определенный временной период и главное - оцифрованные параметры этого видения. Определены приоритетные стратегические задачи и бизнес-стратегия дальнейшего развития. Разработана и утверждена организационная структура, сформирован отдел маркетинга, нацеленный на решение стратегических задач. Создана система мотивации, «заточенная» на достижение стратегических показателей ССП.

Что немаловажно, повысились прозрачность и структурированность бизнеса и, как следствие, его управляемость. Появилась возможность руководить компанией по нескольким ключевым показателям, не погружаясь в рутину, и в перспективе - делегировать полномочия по управлению компанией наемному топ-менеджеру. По сути, мне как руководителю интересны всего 5-6 финансовых показателей, все остальные находятся в ведении подчиненных. Финансовый результат - это итог работы компании. И если в этой сфере возникают проблемы, тогда уже следует смотреть на результаты бизнес-процессов.

Что в компании происходит сейчас? Бизнес-модель готова к старту. Но компания не ждет и сама начинает подстраиваться под эти показатели. Думаю, что реальный эффект мы почувствуем года через два, если сможем развиваться в рамках разработанной стратегии.

Кстати, в результате оформления стратегии и постановки системы стратегического управления я во многом изменил представление о себе и своем бизнесе. Пришло осознание того, что надо развивать свои сильные стороны, а не стараться улучшить слабые. Например, я самостоятельно в течение 5 лет безуспешно пытался структурировать бизнес: у меня был примерно 101 вариант того, как это надо делать, от которых я в итоге отказался, и ничуть не жалею. До 2002-2003 гг. мы были оптовой компанией и хотели наращивать объемы продаж, для этого провели одновременно много мероприятий, а затем я понял, что на маленькой марже не могу и не хочу работать. Пришлось переключиться на другой канал поставки - заняться созданием собственных торговых марок и размещением производства нашего товара под собственным брендом в разных странах мира. Поначалу я хотел разделить данные направления бизнеса на разные ячейки, но эксперты сказали, что это неверный путь.

А главная причина, по которой мы сами не смогли разработать эффективную систему управления - отсутствие идеологии, ключевой идеи, вокруг которой развивался бы бизнес. Сейчас этот стержень наконец появился.

Анна Глуховская, Нижегородский деловой журнал "Деловая неделя"