Можно ли построить успешный бизнес, руководствуясь такими эфемерными категориями? Как выясняется можно, просто у каждой компании есть свои особенности, свои ноу-хау, которые не видны ни на первый взгляд, ни на второй. В интервью E-xecutive бизнес-секреты раскрывает Йиржи Бунда, генеральный директор Zepter International в России.

Про компанию Zepter говорят разное: кто-то ругает, кто-то хвалит. Несколько лет назад в прессе вовсю обсуждался вопрос об уникальности и эксклюзивности продукции Zepter, о соотношении цены и качества. Однако, несмотря на все высказанные «но», компания процветает. И постоянно стремится создавать что-то новое, будь то направление развития, или бизнес-модель. О стратегии и принципах, бизнес-моделях и ноу-хау своей компании E-xecutive рассказал Йиржи Бунда, генеральный директор Zepter Internationalв России.

E-xecutive: У компании Zepter 6 разных направлений. Не боитесь ли вы «размыть» бренд? Как можно избежать этого, занимаясь столь разными направлениями в бизнесе?

Йиржи Бунда: В основе деятельности компании Zepter лежит один принцип: «Ваше здоровье и красота». Мы хотим, чтобы любой продукт, любое направление, которое у нас есть или будет, решало проблемы клиента в области здоровья и красоты. Так что все направления объединены этим принципом. А когда г-н Цептер открывает новый бизнес, не связанный со словами «здоровье» и «красота», он использует другое название. Так что мы не боимся размывания бренда.

E-xecutive: Главное ноу-хау компании Zepter, на ваш взгляд?

Й.Б.: Если вы посмотрите на ценности компании, то увидите, что их можно разделить на две группы. Первая рассказывает о том, как мы любим свой товар, и она ориентирована на те продукты, которые мы продаем. А вторая ориентирована на людей. И вот это самое важное. Еще несколько лет тому назад ценности компании были нацелены почти исключительно на продукт. И я хотел убедить г-на Цептера, что нашим главным ноу-хау являются знания о том, как выстроить структуру. Т.е. как принять людей на работу, как их обучать, мотивировать, развивать, как научить зарабатывать деньги, как с ними сотрудничать. И я искреннее считаю, что это - наше главное преимущество. Потому что если ты умеешь делать все это, то уже не важно, какой продукт ты будешь производить. Поэтому сегодня компания может построить любой бренд, который будет производить и продавать продукт или услугу. У нас есть готовая бизнес-модель для этого.

Я честно скажу, что не хочу, чтобы компания Zepter продавала посуду, косметику, украшения, я хочу, чтобы она продавала систему работы, бизнес-модель. Я хочу предлагать людям, которые у нас работают, именно систему работы.

Смотрите, если вы спросите, что продает Макдоналдс, то большинство ответит: «Гамбургеры», и будет неправо. Макдоналдс продает бизнес-модель. Решив работать с компаний, вы получаете огромное количество папок, в которых написано, что и как делать, какой маркетинговый план наиболее эффективен, как должен выглядеть ваш ресторан. И, основываясь на этом, вы можете создать свой бизнес, стать предпринимателем и продавать гамбургеры.

Именно поэтому – вернусь к основной теме вопроса – я думаю, что главное наше ноу-хау – разработанная структура. Сегодня мы хотим продавать не продукцию, но возможности, работу, сотрудничество.

E-xecutive:Дается ли новому проекту в компании Zepter какой-нибудь испытательный срок или нет? Были ли неудачные проекты?

Й.Б.: Да, испытательный срок существует. У каждого проекта есть цель и время на ее достижение. И, соответственно, срок различается в зависимости от целей и объема инвестиций в проект.

У каждой компании есть неудачные проекты, и Zepter не исключение. Могу сказать, что были продукты, по которым компания ожидала огромных продаж. Но этого не случалось, рынок реагировал вяло. А были и прямо противоположные ситуации.

E-xecutive: Почему компания Zepter работает в основном по технике прямых продаж? Оказала ли влияние на выбор такого подхода цена продукции?

Й.Б.: Смотрите. В магазине на полке представлены три-четыре бренда, люди подходят, смотрят, оценивают. Но как оценивают? Они же не знают, в чем заключается разница, а значит, покупать будут, ориентируясь на цену. А ведь если на этой полке существует прибор, который обладает хорошими качествами, предоставляет покупателю отличные преимущества, но если вам никто не расскажет об этом и не покажет, то будете ли вы покупать этот прибор? Тем более за хорошую цену. Да или нет?

E-xecutive:Как покупатель, могу сказать честно: если я не знаю ничего о продукте, то всегда ориентируюсь на его цену. Я привыкла считать, что лучше то, что дороже. А дальше возникает вопрос целесообразности трат: могу ли я это себе позволить и считаю ли нужным тратить именно такую сумму.

Й.Б.: Но многие клиенты рассматривают цену, как основной параметр. И из трех кастрюль с приятным дизайном выберут ту, которая дешевле. Потому что подумают, что разницы между ними нет. А ведь у дорогой может быть огромное количество преимуществ, но про них никто не рассказал, их не показали клиенту. И посуда останется лежать на полках, ее просто никто не будет покупать.

Поэтому, если вы хотите продавать высококачественный и дорогой товар, вы должны показать клиенту все преимущества, чтобы человек понял, за что он платит. И одна из возможностей показать это – презентация. На шестьдесят или девяносто минут. Мы вам покажем, вы попробуете и на основе этого сможете принять решение.

E-xecutive: А был ли у компании Zepter опыт продаж в розничных сетях?

Й.Б.: Нет, мы сразу решили работать по технике прямых продаж. Хотя у компании есть собственные магазины, точнее шоу-румы.

Если потенциального клиента по каким-то причинам не устраивает презентация нашей продукции у него дома, то он может приехать в магазин и увидеть все то же самое. Честно скажу, мы не ожидаем от наших магазинов высоких прибылей. Для нас это точки, где человек может познакомиться с нашими товарами, с нашей системой продаж, а если захочет, может и купить. Но 99,9% оборота компании обеспечивают сотрудники, которые делают презентации.

E-xecutive: Многие ли готовы тратить 60-90 минут своего времени на то, чтобы посмотреть презентацию?

Й.Б.: А это вопрос мотивации. Потому что я согласен с вами – час это много. Значит, покупателя нужно так мотивировать, чтобы он не тратил на вас время, но инвестировал его в себя. А наша продукция – это красота и здоровье. Вы хотите вкладывать в это свои деньги?

E-xecutive: Лозунг компании «Здоровье и красота», но, на мой взгляд, в нашей стране в 90-е годы с таким слоганом было тяжело работать. Людей волновали иные проблемы, да и сегодня далеко не все связывают собственное здоровье с правильным питанием, хорошей косметикой и умными приборами для дома.

Й.Б.: Я в России всего год. И не могу сказать, как компания работала здесь 10 лет назад. Но могу сравнить с Чешской республикой, мне кажется, что наши страны во многом похожи. Да, там было тяжело работать.

В Чехии людей 20 лет назад волновало не здоровое питание и соответствующий образ жизни. А где и как достать цветной телевизор, стиральную машину и прочие бытовые приборы. Зато сейчас все иначе – масса журналов о здоровье, много фитнесс-клубов… Люди уже удовлетворили свои так сказать первичные бытовые нужды, и поняли, что есть что-то еще, начали ориентироваться на здоровье и красоту, начали инвестировать в это деньги. Просто, наверное, до этого нужно было дорасти.

В России точно такая же ситуация. Какая средняя зарплата была в стране 10 лет назад и какая сегодня? В последние годы наблюдается огромный прирост во всех сферах бизнеса, связанных со спортом и красотой. У людей появились средства, которые можно инвестировать. И что немаловажно, появился и огромный выбор предложений на рынке. Рынок и потребители развиваются параллельно, и вместе дорастают о новых потребностей.

E-xecutive: Портрет вашего идеального покупателя, каков он?

Й.Б.: Семья. Именно она – наш основной клиент. В 18 лет молодому человеку нужен лишь модный сотовый телефон, модная одежда и все. Он не задумывается о собственном здоровье. Я помню, что у меня первые проблемы со здоровьем возникли в 27-28 лет, не серьезные, но заметные. И я начал заниматься профилактикой, чтобы больше никогда с этим не сталкиваться.

У семейного человека иные ценности, иные проблемы и заботы. Просто потому, что, как правило, возраст уже немного иной. А здоровье детей в семье – вообще главный приоритет. Поэтому семья – идеальный клиент для нашей компании.

E-xecutive:У компании есть luxury направление. Чем оно занимается? Действительно ли товары этой категории столь существенно отличаются от остальных товаров?

Й.Б.: Luxury – это вещи, которые человеку вроде бы и не очень нужны, но когда он достигает вершин успеха и благополучия, они становятся необходимы, как часть статуса. Zepter продает украшения, часы, ручки… Для нас – это направление, которое, в первую очередь, создает имидж компании. Например, существуют часы, которые какой-нибудь швейцарский завод выпустил в количестве всего пяти штук. Зачем? Потому что г-н Цептер захотел, чтобы они сделали неповторимые часы, которые он мог бы подарить своим друзьям. Это часть имиджа.

E-xecutive:Заводы Zepter расположены в Германии, Италии и Швейцарии, хотя все знают, что производить товары в Европе дорогое удовольствие. Почему компания расположила производство именно в этих странах?

Й.Б.: Абсолютно согласен, дорого. Но это знак качества. И это тоже помогает нам продавать продукцию. Если я сейчас начну вам расписывать качество изготовления и преимущества использования, например, письменной ручки, я буду говорить долго и красиво, но в конце обмолвлюсь, что она сделана в Китае. Вы мне поверите?

E-xecutive:Скорее всего, нет.

Й.Б.: А если я вам скажу, что эта ручка произведена в Швейцарии? Вы поверите в ее качество моментально. Поэтому я рад, что мы производим свою продукцию именно в этих странах. Возможно, производство в Китае обойдется вам в 8 раз дешевле, но что вы получите? У вас моментально меняется целевая аудитория (потому что люди, которые ценят каждую копейку, как правило, не принадлежат к среднему классу), раз, и два – вы оказываетесь не в группе производителей высококачественных товаров, а среди производителей дешевых товаров. И все это вместе сильно бьет по продажам.

Лично для меня важно, где компания производит свой товар. И я рад, что могу верить тем продуктам, которые продаю, потому что уверен в качестве.

E-xecutive: Насколько я знаю, ваша компания запустила программу, позволяющую людям создавать собственный бизнес. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

Й.Б.: Наша программа позволяет любому человеку открыть собственный бизнес без больших затрат и проблем. Вам не нужно придумывать что и как производить, вкладывать деньги в маркетинг, логистику, сбыт и прочее. Вы просто подписываете партнерский договор с Zepter, а компания дает вам продукцию, оплачивает на первых порах ваши расходы и предлагает воспользоваться собственным брендом. Также вы получите папку с детальными, пошаговыми инструкциями, бизнес-планом и планом продаж. Вам останется нанять сотрудников и начать работать.

E-xecutive: Как компания страхуется от рисков, связанных с партнерской программой? При каких условиях сотрудничество прекращается? Есть у ваших партнеров испытательный срок?

Й.Б.: Если кто-то хочет стать партнером, то сначала он должен поработать в компании как сотрудник. Не важно, год, месяц, столько, сколько нужно, чтобы решить нравится/не нравится, чтобы разобраться в продуктах, чтобы просто понять компанию. Ведь компания тоже должна на что-то опираться, принимая решение. Самое важное, чтобы человек не просто мог работать, но и хотел.

И первый шаг на пути к партнерской программе – поиск офиса. Мы можем высказать свои пожелания: недалеко от торгового центра, на первом этаже, рядом с общественным транспортом. Но найти помещение человек должен сам, чтобы с первой же минуты чувствовать, что это будет его компания, его бизнес. Сотрудников он тоже должен найти сам, ведь это будут его люди. Потом потенциальный партнер встречается с директором филиала и пишет заявку на участие к программе. План продаж, который выдается партнеру компании, напрямую зависит от его затрат. Конечно, испытательный срок есть, но если в течение него партнер не выполняет план продаж – это не страшно. Но вот потом, если партнер не выполняет план, то он должен принимать участие в затратах.

Честно скажу, мы открыли много офисов по всему миру, но часть пришлось закрыть, потому что компания не получила той прибыли, которую ожидала. Хотя дело не только в прибыли, у компании есть определенные стандарты работы, и партнер должен их соблюдать. Если же это не так, мы прекращаем сотрудничество.

E-xecutive:Ваша партнерская программа в большей степени имиджевый ход или бизнес-проект, направленный на получение прибыли?

Й.Б.: Партнерская программа имеет одну цель – создать большой оборот. Я сейчас объясню.

Если вы штатный сотрудник, то ваша зарплата зависит от начальника, от другого начальника, от компании. Компания Zepter, выйдя 15 лет назад на российский рынок, предложила иную модель – размер ваших доходов зависит только от вас. Будете работать в два раза больше, будете получать в два раза больше денег. Мы дадим вам возможность зарабатывать и всегда поддержим.

Но, к сожалению, с течением времени мы этот момент упустили. Наши люди стали работать как штатные сотрудники. А что такое штатный сотрудник и почему это плохо? Штатный сотрудник - это человек, который делает то, что ему скажут, ждет действий других. Я таких людей называю карликами. Потому что они не взяли на себя ответственность за свою жизнь. И как-то так получилось, что в какой-то момент многие наши сотрудники стали думать именно как штатные работники и требовать фиксированную плату. И компания пошла на встречу некоторым людям. Однако это очень негативно сказалось на прибыли. Сотрудники приходили в восемь, уходили в пять, и получали деньги независимо от того, получили ли они результат или нет.

Я называю это периодом социализма в компании Zepter. Я хочу вернуться к изначальной модели; я хочу, чтобы к нам приходили мотивированные люди, которые хотели бы работать и зарабатывать много денег.

E-xecutive: А скажите, пожалуйста, сколько лет партнерской программе в России? Есть ли результаты?

Й.Б.: В России она действует всего несколько месяцев и о результатах пока говорить рано. Но в 2006 году я запускал этот проект в Чешской республике. Там благодаря программе компания увеличила оборот на 40%.

E-xecutive:Скажите, пожалуйста, а партнерская программа имеет национальную специфику, или она везде одинакова?

Й.Б.: Я честно скажу, что эту систему продаж я в первый раз увидел в нашем венгерском офисе. Но там все предприниматели располагались в штаб-квартире компании, и я подумал, почему бы не дать этим людям возможность получить свой собственный офис? И мы сделали это в Чехии. А когда поняли, что это приносит результат, то стали работать по этой системе везде – в Венгрии, Чехии, России. Мы разработали несколько руководств, где четко описаны все алгоритмы работы, все стороны деятельности, и предлагаем их будущим партнерам.

E-xecutive: Зачем так четко описывать все нюансы в программе? Может быть, стоит что-то оставить на усмотрение партнера?

Й.Б.: Знаете, я не люблю импровизацию. Я много лет работал с американскими компаниями, какие же у них инструкции, они максимально детальны и посвящены всем возможным вопросам и аспектам. Если вы хотите серьезно заниматься бизнесом, развивать его, то вы должны иметь четкие алгоритмы и инструкции. Подумайте, все ли сотрудники после того, как вы покажете им, что и как надо делать, будут делать это именно так? Нет. А инструкции позволят работникам сверять свои действия с эталоном, так сказать, и корректировать их, а руководителю дадут право обоснованно требовать каких-то действий. И главное, если у вас в компании нет прописанных бизнес-процессов, алгоритмов, то уход одного знающего сотрудника может обернуться невосполнимой потерей знаний. Так что детально прописывать на уровне компаний нужно если не все, то почти все. Но никто не говорит о формализме, инструкции должны быть гибкими и вовремя меняться.

E-xecutive:Бизнес-процессы компании Zepter настолько же алгоритмизированы и жестки? Отведено ли там место под творческие мысли регионального руководителя?

Й.Б.: К сожалению, бизнес-процессы не так жестки, как хотелось бы. И это порождает множество импровизаций в филиалах и представительствах. Там, где нет четких и детальных инструкций, всегда появляется самодеятельность и часто халатное отношение к работе. А если все прописано по пунктам, если работник расписался за выполнение именно такого алгоритма, то я всегда могу прийти и проверить, что и как он делает. И заставить его делать именно так, а не иначе. Мы хотим, чтобы наши сотрудники работали таким образом, чтобы наш клиент был доволен, чтобы он чувствовал себя королем, потому что человек не покупает у нас не только посуду, но и услуги. А услуги – это тоже стандарты.

Наша компания продает качественный товар. Но с любым товаром может что-то случиться. Ошибка клиента, ошибка на производстве, просто случайность… Но компания должна быть готова исправить эти ошибки и устранить повреждения. И тут важно, что скажет и как себя поведет специалист центра по отношению к клиенту. Согласитесь, ведь есть разница между «Ну хорошо, давайте» и «Добрый день! Рады вас видеть. Что случилось?» В каком случае клиент будет доволен? Конечно, во втором. И компания должна так обучить своих сотрудников, чтобы стиль общения номер два стал стандартом во всех сервисных центрах, а не зависел от воспитания и настроения конкретного специалиста. И для этого нужны единые стандарты работы.

Я хочу, чтобы сотрудники Zepter имели подобные алгоритмы - прописанные на бумаге требования и ожидания компании.

E-xecutive:Т.е. устных инструкций недостаточно? Все должно быть четко зафиксировано на бумаге?

Й.Б.: Да. Я честно скажу, все, что написано – существует. И если все зафиксировано на бумаге, если под этим поставлена подпись, вам ни один сотрудник больше не сможет сказать, что он не знает, ему не говорили и пр. А значит, и исполнять инструкции будут точно.

Беседовала Александра Сычева, E-xecutive